稲盛和夫｜「考え方×熱意×能力」京セラ・KDDIを創業した経営の神様が40年間語り続けた経営哲学の原点

1976年、京都セラミック（現京セラ）の創業から17年目。44歳の稲盛和夫は熊本での講演でこう語りました。

「鹿児島弁しか話せず、就職した会社で技術方針について上司と口論になり、『それなら辞めます』と言ってしまった。周りに勧められ、もののはずみで会社をつくることになりました」

「あの程度の男にあれだけの仕事ができるなら、自分もやれるだろう、と思っていただけると考えています」

自嘲と照れが混じるこの一言が、稲盛和夫という人物の本質を表しています。特別な才能を自慢するのではなく、「人間として何が正しいか」という一点だけを判断の基準に据えた男が、40年以上にわたって経営を語り続けました。

本書『経営 稲盛和夫 原点を語る』は、1970年代から2010年代に至る講演録を収録した集大成です。40歳代の野武士のような気迫から、70歳代の哲人のような深みまで——同じ稲盛が同じ原点から、時代を経るごとに言葉を磨き続けた軌跡を一冊で読むことができます。

稲盛和夫の経営思想を一言で表すと「人間として何が正しいかという一点だけを判断基準にして経営すれば、考え方×熱意×能力の方程式の通り、素直な人間が最も高い成果を得られる」ということだ。複雑な経営理論でも、巧みな術策でもない——この単純な原点が京セラをゼロから世界企業に育てた。

稲盛和夫はどのような人物か（基本プロフィール）

「人間として何が正しいか」——なぜ経営を知らない素人がここまで判断基準を単純にできたのか

本書『経営 稲盛和夫 原点を語る』で繰り返し語られるのが、京セラ創業当初の判断基準についての告白です。

「会社経営を知らないんだから、人間として何が正しくて、何が正しくないのかということに基づいて決めよう」

経営の経験がなく、大学の哲学科も心理学科も出ていない。中途半端に経営を知っていれば、根回し・妥協・社交術を「経営の方法」と思い込んでいたかもしれない。しかし何も知らなかったから、ただ一つのプリミティブな基準に頼るしかなかった——このことが、結果として稲盛経営の強みになりました。

「すれておらず、世の中でうまく立ちまわる方法を知らなかったことが良かったのだと、今つくづく思います」

稲盛はこの判断基準を社員に対しては「原理原則」と言い換えて伝えました。「人間として根本的に何が正しいのか」を基準にして経営を始めた結果、創業36年で売上1兆円・経常利益1500億円の企業になった——「田舎者に過ぎなかった私が、この原点だけで今日の京セラを作ることができた」と稲盛は語ります。

「考え方×熱意×能力」——なぜ才能より考え方を最優先するのか

本書『経営 稲盛和夫 原点を語る』の中で、最も広く知られることになった言葉が「人生・仕事の結果＝考え方×熱意×能力」という方程式です。

「賢い人が事業を行えば大成功するというのは当たり前のように思うけれども、私はそう賢いほうではない。どういうところが優れていれば人生は成功するのだろうか」——この問いへの答えとして稲盛が導いた方程式です。

熱意と能力はそれぞれ0点から100点。掛け算なので、能力が高くても熱意がゼロなら成果はゼロ。自分には普通の能力しかないと思って誰よりも努力した人の方が、能力を鼻にかけて怠けた人よりも高い成果を残せる——ここまでは理解しやすいです。

しかし稲盛の最大の発見は「考え方」にありました。考え方はマイナス100点からプラス100点まであります。「どういう生き方をしたいのか、どういう思想で経営するのか」——これが良ければ能力と熱意を高めるほど善い結果になる。しかし考え方が悪ければ、能力と熱意が高いほど掛け算でとんでもなく大きなマイナスの結果を生み出します。

「能力と熱意に恵まれ、かつ正しい考え方をもっている人が、真に大きな成果を出せる」——これが稲盛哲学の核心で、なぜ経営において「フィロソフィ（哲学）」の共有にこれほど執着したかの根拠です。

「潜在意識にまで入っていく願望」——なぜ研究開発の選んだテーマは必ず成功させるのか

本書『経営 稲盛和夫 原点を語る』の1977年の講演で、稲盛は研究開発に関してこう断言します。

「大手メーカーは10〜20のテーマのうち、一つか二つが成功すればよしとしている。私どもにはそうした余裕がありませんので、選んだ研究テーマは必ず成功させます」

当然「そんなことはありえない」と言われます。稲盛の答えはシンプルです——「大手メーカーは『10のうち一つか二つが成功すればいい』と経営者が考えているから、その通りになる。私どもは『どうしても成功させなければならない』と思っているが故に成功し続けるのです」。

さらに稲盛はこう続けます。「『成功できたらいい』という生易しいものではなく、『自分の命とひきかえにしてでも成功させたい』というほどの強烈な願望が潜在意識にまで入っていく。そうすれば、寝ても覚めても事業のことを考えているわけですから、必ず成功するはずです」

アメリカに行く前夜、友人宅で洋式便所の使い方を練習したというエピソードも本書にあります。便座に座るたびに「アメリカへ行かなければならない」という言葉が口をついて出る——それほど事業成功への願望が深く刻み込まれていた。「潜在意識にまで入っていく強烈な願望が、あらゆる逆境を乗り越える原動力になる」という確信です。

「動機善なりや、私心なかりしか」——なぜ第二電電の創業に「邪心」がないことを何度も確認したのか

本書『経営 稲盛和夫 原点を語る』の中で特に印象的なのが、1984年の第二電電（DDI、現KDDI）創業前に稲盛が自分に問い続けた言葉です。

「動機善なりや、私心なかりしか」

NTTの独占状態だった通信市場に民間企業として参入するという挑戦。稲盛はこれが「利他」の動機から来ているのか、それとも自分の名声や欲から来ているのかを、何度も自問しました。

「自分を高めることで、電気通信事業に参入することが世のため、人のためになる。それならやろう」と確信できたときに初めて踏み切った——と稲盛は語ります。

この問いは、稲盛が判断に迷ったときに常に立ち返る基準となりました。「私心なく、世のために正しいことをしているのか」という自己点検が、複雑な経営判断をシンプルにする道具になったのです。第二電電は日本の長距離電話料金を大幅に引き下げ、通信市場の自由化を実現しました。稲盛は「これを成し遂げられたのは、私心なき動機があったから」と振り返っています。

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「売上最大、経費最小」——なぜ高収益経営でなければならないのか、6つの理由

本書『経営 稲盛和夫 原点を語る』の第3章以降では、高収益経営の必要性が繰り返し論じられます。

稲盛が挙げる「高収益でなければならない理由」は明確です。

理由①借金を返すため：手元のキャッシュを常に増やす経営をしなければ、いざというときに手が打てない。「もうかったお金はどこにあるのか」を常に考える。

理由②近未来の経営を安定させるため：人件費は毎年上昇する。税引前利益率が15%なら、毎年3%の賃上げがあっても5年間は耐えられる。高収益とは「近未来のコスト上昇に耐えられる余力」です。

理由③高配当で株主に報いるため：本来の資本主義では収益を上げた企業は高配当で株主に報いるべきというのが稲盛の考えです。

理由④株価を上げるため：長期的には高収益企業は市場に評価される。

理由⑤事業展開の選択肢を広げるため：新規事業の資金が手元にあるかどうかが機会を決める。

理由⑥企業買収によって多角化を図るため：「高収益企業だからこそ踏み切れた、電気通信事業への展開」と稲盛自身が語っています。

「高収益はメーカーの勲章である」——この言葉が、稲盛が利益の追求を善として肯定した理由を端的に表しています。「儲けることと正しいことは矛盾しない」という確信が、稲盛哲学の一つの柱です。

「革新的なことを成し遂げるのは素人だ」——なぜ常識外れの発想こそが突破口になるのか

本書『経営 稲盛和夫 原点を語る』の1970年代の講演で、稲盛は「革新的なことを成し遂げるのは素人だ」という逆説的な主張をしています。

専門家は「なぜそれが難しいか」を知っている。だから慎重になり、リスクを取れなくなる。しかし素人は「これはできるはずだ」という直感と熱意で突き進める。

「ある研究を成し遂げた人を見ますと、普通の状態からして、いくらか『狂』の部分をもっている人が多くおられます。常識で考えればおかしいのではないかと思うような、とてつもないことを言われる人がおられます」

稲盛が言う「狂」とは、ハングリーな状態で自分を追い込み、夢と現実の境界が曖昧になるほどに集中した状態です。「朝起きてから夜寝るまで、ご飯を食べるときもそのことだけを考えている。そのうちにプロセスから結果までが頭の中で見えてしまい、まだ何もできていないのに、『できる』と周りに言い出します」——これが稲盛の研究開発のやり方でした。

稲盛和夫のこだわりとは？

本書『経営 稲盛和夫 原点を語る』を通じて、稲盛という経営者の核心が見えてきます。

「フィロソフィの血肉化」：稲盛が最も時間を使ったのは、「京セラフィロソフィ」を社員全員に浸透させることでした。「フィロソフィが社員の心に火をつけ、お客様の感動の声を呼び起こした」——社員の意識と会社業績は連動する、という確信がありました。「社員と学び、共有し、フィロソフィを自分のものとするよう心を高める」——これを繰り返し続けることが、経営者の最大の仕事だと稲盛は考えていました。

「魂のレベルで判断する」：本能・感覚・感情・理性という段階を超えた「魂のレベルの判断」こそが最も正確だと稲盛は言います。「本能は生存のための判断、感覚は五感による判断、感情は好嫌による判断、理性は知識・経験による判断——しかしこれらはすべて私心が混入しやすい。魂のレベルは私心が最も少ない」。せめて一日20分でも心を静める時間を作ることで、この境地に近づけると説きます。

「値決めは経営」：「値決めは経営。値決めはトップの役目」——稲盛が繰り返した言葉です。製品の価値をどこに見出し、顧客にとっての付加価値をどう設定するか。高すぎれば売れず、安すぎれば利益が出ない。その絶妙な一点を見極める判断こそが経営者の本質的な仕事だと言います。

稲盛和夫ゆかりの地とは？

鹿児島市（生誕地・形成の地）：稲盛が「鹿児島弁しか話せなかった」と繰り返す地。「鹿児島出身の私のような男がそれなりの仕事をしている、ということをお話しすれば、自分もやれるだろうと思っていただけると考えています」——この謙虚さが稲盛哲学の出発点にあります。郷中教育（薩摩の武士教育）に基づく精神風土が、稲盛の「人として何が正しいか」という判断基準の原型を形成しました。

京都市（創業の地・思想の完成地）：1959年、資本金300万円で神足（現長岡京市）近くに京セラを創業。後に京都市伏見区に本社を移し、最期もここで90年の生涯を閉じました。京都の「イレブン」というクラブでワコール創業者の塚本幸一から「稲盛君より立派な会社を経営して稲盛君の考え方ではダメだというなら話になるかもしれないが、目指すところが違う者同士で議論できるものではない」と庇われたエピソードも本書にあります。

JAL（挑戦の集大成）：2010年、78歳で経営破綻したJALの会長を無報酬で引き受けます。「JALフィロソフィ」の策定と意識改革により、翌期には営業利益1800億円を達成。3年で再上場を果たしました。本書の最終章では「意識改革によって生まれ変わった日本航空」について語られ、「フィロソフィへの共鳴が業績を決める」という信念の最終的な証明となっています。

稲盛和夫から学ぶ、3つの教訓とは？

1. 「考え方×熱意×能力」——才能より正しい考え方が最大の差別化要因だ

方程式の中で、最も変化させやすいのが「考え方」です。能力は生まれつきの部分が多く、熱意も持続させることが難しい。しかし「人間として何が正しいか」という考え方の基準は、誰でも選べます。そして考え方がプラスであれば、能力と熱意を高めれば高めるほど結果も大きくなる——この単純な真実を信じ切った稲盛が、「地方の田舎者」から世界的な企業を作り上げました。

2. 「動機善なりや、私心なかりしか」——始める前に動機を問え

新しい事業を始めるとき、大きな意思決定をするとき——「本当に世のためになるのか、それとも自分の名声や欲のためなのか」を自問する習慣が、判断を正確にします。「私心があれば、必ずどこかで歪みが生じる」という稲盛の確信は、DDIからJAL再建まで一貫して応用されました。どんな複雑な経営判断も、この問いに戻れば本質が見えてくる。

3. 「高収益はメーカーの勲章だ」——利益を出すことは社会への責任だ

「儲けることと正しいことは矛盾しない」——この考え方が稲盛哲学の特異な点です。高収益があってこそ、社員の雇用を守れる。近未来のコスト上昇に耐えられる。新しい挑戦ができる。「利益は目的ではないが、利益なくして使命は果たせない」という矛盾を乗り越えた発想が、京セラを半世紀以上にわたって高収益企業であり続けさせました。

この記事で語りきれなかった『経営 稲盛和夫 原点を語る』の魅力とは？

本書にはまだ紹介しきれていないエピソードが多くあります。

一つ目は、「値決めは経営」の真意です。「お客様にとって付加価値の高い製品をつくり、しかも市場で勝てる値決めをする」——この一言の背後に、稲盛が繰り返し語る「製品の本質的な価値を見抜く力こそが経営者の腕の見せどころだ」という確信があります。安値競争に巻き込まれず、かつ高すぎて売れないという罠も避ける——これは「人間として何が正しいか」という基準と同じく、一つの正解点に向かって絞り込む思考法です。

二つ目は、「アメーバ経営」の哲学的背景です。本書では小集団で採算を管理するアメーバ経営について、単なる管理手法としてではなく「一人一人が経営者として判断できる組織を作る」という理念として語られています。従業員をパートナーとして位置づけ、社員が社長に惚れ込むようになるには何をすべきかという問いから、アメーバ経営の設計思想が生まれています。

三つ目は、「一対一対応の原則」という会計哲学です。「どんな場合でも、伝票を発行しなければものを動かせない、一対一対応のシステムを構築していく。このプリミティブな原則が現場で守られていなければ、コンピュータによって集計される数字もまったく意味をなさない」——シンプルさを極めることでこそ、健全な経営が実現すると稲盛は言います。投機を戒め、「額に汗して得た利益にのみ価値を置く」という姿勢が、この原則の背景にあります。

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まとめ｜稲盛和夫が教えてくれること

「田舎者に過ぎなかった私が、人間として何が正しいかというただ一点のみを経営の判断基準に据えた結果、ここまでになった」——この一文が、稲盛和夫の経営哲学のすべてです。

特別な才能ではない。高度な経営理論でもない。「人間として正しいこと」を基準に、「考え方×熱意×能力」の方程式に従って、「動機善なりや、私心なかりしか」と自問しながら、「魂のレベルで判断する」——この原点を40年以上語り続けた。

本書『経営 稲盛和夫 原点を語る』は、その40年間の軌跡を一冊で読める稀有な書です。経営者だけでなく、「どう生きるべきか」を問うすべての人に届く言葉がここにあります。ぜひ手に取ってみてください。

よくある質問

Q: 稲盛和夫の「考え方×熱意×能力」の方程式で、なぜ考え方だけマイナスになるのですか？
A: 能力と熱意は0〜100点ですが、考え方はマイナス100〜プラス100点です。考え方が悪い（利己的・反社会的）場合、能力と熱意が高ければ高いほど、掛け算で大きなマイナスの結果を社会に与えます。優秀なのに世の中に害をなす人物がいるのはこのためだと稲盛は説明しています。「だからこそ、考え方——思想・信念・人生観——が最も重要だ」という主張の根拠です。

Q: 稲盛和夫はなぜJALの再建を無報酬で引き受けたのですか？
A: 本書でも語られているように、「動機善なりや、私心なかりしか」という問いに照らし、「日本の航空を守ることは世のため人のためになる」という確信があったからです。78歳という年齢で無報酬というのは、自分の名声や利益のためではないことを自ら証明するための選択でもありました。この私心のなさが、社員の意識改革と高収益化を3年で実現した原動力だったと稲盛自身は語っています。

Q: 「アメーバ経営」とは何ですか？
A: 会社を小集団（アメーバ）に分け、各アメーバが時間当たり採算を自分たちで管理・改善する経営管理手法です。一人一人が経営者意識を持ち、自分のアメーバの売上を最大化し経費を最小化することを追求します。複雑な組織を「独立した小さな会社の集合体」として機能させることで、スピードと当事者意識を両立させます。

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参考文献：「稲盛和夫経営講話選集」共同チーム編『経営 稲盛和夫 原点を語る』（ダイヤモンド社）