鳥塚亮｜「乗らなくてもいいんです」いすみ鉄道公募社長が語った昭和流ビジネス論とローカル線再生の哲学

2009年。廃止の危機に瀕したローカル鉄道・いすみ鉄道（千葉県）が、社長を公募しました。

その公募に手を挙げたのが、英国・ブリティッシュエアウェイズの旅客運航部長だった鳥塚亮さんです。鉄道とは無関係のキャリア、49歳。しかし「子供の頃からの夢が鉄道だった」という思いが、背中を押しました。

就任早々、鳥塚さんが打ち出した方針は驚くべきものでした。

「いすみ鉄道には乗らなくてもよいですよ」

赤字ローカル線の社長が「乗らなくていい」と言う——この逆説の裏に、地方鉄道と地域再生の本質が凝縮されています。

本書『ローカル線で地域を元気にする方法』は、鳥塚さんがいすみ鉄道でムーミン列車・昭和の国鉄形ディーゼルカー・レストラン列車などを次々と生み出し、全国から観光客を呼び込んだ4年間の実録と哲学です。

鳥塚亮の経営思想を一言で表すと「ローカル線は輸送機関ではなく地域の広告塔であり、乗客ではなくファンを増やすことで地域全体を元気にできる」である。航空会社でのサービス哲学と、鉄道愛好家としての感性が合わさった「昭和流ビジネス論」が、廃止寸前の鉄道を全国区にした。

鳥塚亮さんはどのような人物か（基本プロフィール）

「乗らなくてもいいんです」——なぜいすみ鉄道の社長はこう言えたのか

本書『ローカル線で地域を元気にする方法』を貫く最大の逆説が、「乗らなくてもいいんです」という言葉です。

一般的な交通機関の発想では、お客様に乗ってもらうことが目的です。しかし鳥塚さんは三つの理由から「乗らなくてもよい」と言います。

理由1——写真を撮りに来てほしい：鉄道ファンが撮影のために何度もいすみ鉄道沿線を訪れる。宿泊し、食事をし、お土産を買う。その経済効果は、乗車賃をはるかに上回る。

理由2——地域の広告塔として機能してほしい：函館本線の「いかめし」は森駅ではなく都会のデパートで数百倍売れている。「北海道の小さな駅で実際に売られているから」こそ価値がある——いすみ鉄道が走り続けていることが、地域全体の「ブランド」になる。

理由3——気持ちを込める形でお金を使ってほしい：枕木オーナー制度・キハ52サポーター制度——「今頃、俺の枕木が雨にぬれているだろうな」と思えるだけで幸せになれる。モノを買うだけがお金の使い道ではない。

「走り続けていることに価値がある。線路をはがしてしまってはおしまい」——これが鳥塚さんの鉄道存続論の核心です。

「ハードルは低く、間口は広くしない」——なぜいすみ鉄道は0.5%のお客様だけを狙ったのか

首都圏の人口3500万人のうち、いすみ鉄道のターゲットは何%でしょうか。鳥塚さんの答えは「10%、そのうち実際に来るのは0.5%から1%」です。

本書『ローカル線で地域を元気にする方法』でこう書かれています。

「良さがわかる人だけにいらしていただく」

ムーミン列車も、昭和の国鉄形ディーゼルカーも、レストラン列車も——すべて「良さがわかる人」に向けて発信したコンテンツです。万人受けを狙わず、深い理解をしてくれるファンをターゲットに絞る。

「ハードルは低くする。でも、間口は広くしない」——これがいすみ鉄道のファンビジネスの原則です。

3500万人の1%は35万人。いすみ鉄道の1日の輸送人員を考えれば、このターゲット層だけで十分な観光需要になります。鉄道雑誌各誌がいすみ鉄道を特集する、鉄道ファンが全国から訪れる、メディアが取り上げる——この連鎖が鳥塚さんの狙いでした。

「ここには何もないがあります」——なぜ弱点を逆手にとることが最強の戦略なのか

いすみ鉄道が走る房総半島内陸部には、観光地と呼べるものは少ない。大多喜城はあるが観光地としての知名度は低い。伊勢海老の産地だが伊豆半島の方が有名だ。海岸線も高い鉄橋もない。蒸気機関車を買う資金もない。

「どんなに頑張ってみても変えられない環境」——それならばと鳥塚さんが打ち出したのが「ここには何もないがあります」という逆説の価値訴求でした。

本書『ローカル線で地域を元気にする方法』でこう語られています。

「第3段階の旅行者がいる。ガイドブックに載っていない裏通りを歩くことを目的とする人たちだ」

団体バス観光（第1段階）→個人旅行でガイドブックの定番を巡る（第2段階）——その先にある第3段階の旅行者は「まだ誰にも発掘されていない場所」を探している。いすみ鉄道沿線の「何もない」は、この人たちにとっては「何もないという価値がある場所」なのです。

「サーファーは経済効果がない」と言う商店主のエピソードも印象的です。実際はサーファーを「お客様にすることができないだけ」——時代が変わればお客様が変わる。商売のやり方も変えなければならない。しかしその変化ができない地域がどんどん廃れていく。「よそ者の力を借りることが最も効果的な打開策」だと鳥塚さんは言います。

なぜムーミン列車だったのか——「昭和のアニメ」という逆張りの発想

いすみ鉄道にムーミン列車を走らせると決めた理由は、単純な「かわいいから」ではありません。本書に書かれた鳥塚さんの分析には、独自のターゲット論があります。

理由1：ムーミンファミリーは「戦わない」。相手をやっつけたりたたきのめすキャラクターが多い中、ムーミンは自然豊かな環境で仲良く助け合う——いすみ鉄道沿線の房総半島と重なるシチュエーションです。

理由2：ムーミンは実は昭和のアニメです。日本では昭和40年代に始まり、過去20年以上テレビで新作アニメをやっていない。ということは、子供の頃にムーミンを見て育った日本の女性は「若くても30代」になっています。

理由3：その30〜50代の女性は行動力があり、購買力を持っている——これがキーターゲットです。

「ムーミン列車に乗りたいからいすみ鉄道に来る」——ムーミン列車は単なるデザインではなく、来訪動機を生み出す仕組みでした。

「パッセンジャーではなくカスタマー」——航空会社出身者が見た鉄道サービスの本質的な違いとは

本書『ローカル線で地域を元気にする方法』の中で最もユニークな視点が、航空業界と鉄道業界のサービス哲学の比較です。

英語で「乗客」を意味する言葉に、「パッセンジャー（通り過ぎる人）」と「カスタマー（個・個人）」があります。鳥塚さんが勤務していたブリティッシュエアウェイズでは、旅客を「パッセンジャー」とは呼ばず「カスタマー」と呼ぶよう方針転換していました。

「お客様を通行人レベルでひとまとめにするのか、個人としてとらえるのか。呼び方を見ただけでその会社のサービスに対する考え方がわかる」

いすみ鉄道でこの哲学をどう実践したか——鳥塚さんの答えは「顔を覚えること」です。マイレージカードもなく、購入時に個人情報を取得するわけでもない。しかし、毎週のようにキハ52に会いに来てくれる常連さんの顔を覚えて「おなじみさん」として接する。「パッセンジャー」から「カスタマー」に変えていく努力を、現場レベルで積み重ねます。

「鉄道会社しか経験したことがない職員の組織では、サービスという考え方がそこまでの領域に達していない」——20年以上の航空会社勤務を経て、赤字ローカル線の社長に転じた鳥塚さんだからこそ見えた視点です。

同じく「業界の外から来たよそ者視点で、常識を覆した経営者」の事例は他にもあります。

安藤百福｜日清創業者が無一文から成功した逆転経営

「昭和のキハ52」——なぜ50年前のボロ列車が全国から鉄道ファンを呼んだのか

いすみ鉄道が導入した昭和40年製のキハ52——老朽化が進み多くの路線で廃車になっていた国鉄形ディーゼルカーを、鳥塚さんは「お金がないからこそできる戦略」として積極的に活用しました。

「昭和がブームだ」——本書第5章に「昭和は誰のもの?」という章があります。

平成24年（2012年）当時、昭和40年代を知らない30歳以下の若者たちがキハ52を見て「懐かしい」「かわいい」と言う。「初めてなのに懐かしいと思える感性を持つ今の若い人たちの方が、ずっと素晴らしい」と鳥塚さんは書きます。

映画「Always 三丁目の夕日」が若い世代にもヒットしたように、「昭和」には体験したことのない世代をも引きつける力がある——これが「昭和テーマ」を打ち出したいすみ鉄道の戦略の根拠です。

しかし昭和のボロ列車を走らせればよいわけではありません。キハ52が鉄道ファンを呼ぶのは「全国的に希少になったから」です。走り続けることで希少価値が生まれる——「走り続けていることに価値がある」という存続論がここでも生きています。

鳥塚亮さんのこだわりとは？

本書『ローカル線で地域を元気にする方法』を通じて、鳥塚さんという経営者の核心が見えてきます。

「やるかやらないか、それだけだ」：キハ52の購入を決めた際の鳥塚さんの思考回路が本書に書かれています。「まず『やるか、やらないか』を決める。やると決めたら次は方法論だ。甲種輸送にするか陸送にするか。色は後からでも塗り替えられるから、車体状態のよい方を選ぶ」——一度決めたら次のステップは方法論のみ。「来る人は何時でも来る。来ない人は何時でも来ない」という言葉もこの発想から来ています。

「よそ者の力を借りよ」：全国各地でかつて繁栄を極めた地域が廃れている理由は「そこにその人たちが住んできたから」だと鳥塚さんは言います。深みにはまっている人は人の話を聞かない。特に見知らぬ人の話に耳を傾けない。いすみ鉄道で鳥塚さんが実践したのは、まさに「よそ者の力」による改革でした。「他の地域で鍛えられた人たちの力を借りれば、いとも簡単に解決することが世の中にはたくさんある」。

「旅行市場の第3段階を狙え」：日本人の海外旅行は「農協さんの団体旅行」→「個人でガイドブックの定番を巡る旅」→「ガイドブックに載っていない場所を自分で発見する旅」と進化してきた——この第3段階の旅行者が「いすみ鉄道沿線に何もないという価値を発見してくれる」。市場の成熟度を読んで、変化の波に乗る先見性が鳥塚さんのビジネス論の核心です。

鳥塚亮さんゆかりの地とは？

千葉県いすみ市・大多喜町（いすみ鉄道沿線）：鳥塚さんが9年間社長として在籍し、「乗らなくてもよい」「ここには何もないがあります」という哲学を実証した舞台。大原駅から上総中野駅まで26.8kmのローカル線。キハ52が走り、ムーミン列車が走り、伊勢海老レストラン列車が走った路線は、鳥塚さんの就任前後で別物のような認知度を獲得しました。大多喜の山の中に全国から鉄道ファンが集まる光景は、「乗らなくてもよい」哲学の実践形でした。

成田空港（キャリアの原点）：大韓航空→ブリティッシュエアウェイズと20年以上にわたって成田空港で旅客・運航部門に携わった場所。「パッセンジャーではなくカスタマー」というサービス哲学を体で覚えた現場です。「自分の会社の飛行機でロンドンにもパリにも行けた」という20年間の航空会社経験が、いすみ鉄道社長としての発想の土台にすべて生きています。

房総半島沿線地域（地方創生の実験場）：いすみ鉄道の存続は単に鉄道の問題ではなく、地域全体の問題として鳥塚さんは捉えていました。「ローカル線がある地域にとってはお荷物でも、ない地域の人から見たら宝物」——この視点から、鳥塚さんは鉄道を軸に農業・観光・食をつなぐ「おいしいローカル線をつくる会」のNPO活動にも取り組んでいます。

鳥塚亮さんから学ぶ、3つの教訓とは？

1. 「弱点は逆手にとれ」——何もないことに価値を見出す

蒸気機関車もない、絶景もない、観光地もない——何もないいすみ鉄道が「何もないという価値」を打ち出したことで、第3段階の旅行者を呼び込みました。弱点をそのまま弱点として扱えば廃れる一方。しかし「この環境だからできること」に発想を転換すれば、強みになる。「自分が生まれた家庭を恨んでみても始まらない」——この言葉は経営にも人生にも通じる原則です。

2. 「ファンビジネスは0.5%で十分だ」——間口を広くしないことが深い関係を生む

「良さがわかる人だけにいらしていただく」——万人向けのビジネスをしないことで、本当に価値を理解してくれるファンが集まります。ハードルは低く（乗りに来やすく）しながらも、間口は広くしない（万人受けを狙わない）。この「深さ」が、何度もリピートしてくれるカスタマーを生み出します。鉄道雑誌が取り上げ、全国の鉄道ファンが来訪し、地元のファンも誇りを持つ——「ファンがファンを呼ぶ」循環は間口を絞ることで生まれました。

3. 「よそ者こそが地域を救う」——内側から変えられないことを外側から変えよ

30〜40年間変化しなかった地域は、内側の人間だけでは変えられません。「深みにはまっている人には深みから出られない理由がある」——そこに外部の人間が持ち込む「当たり前の視点」が最も有効な打開策です。航空会社出身者が鉄道の常識に縛られることなく「乗らなくてよい」と言える。これが「よそ者の力」の本質です。

この記事で語りきれなかった『ローカル線で地域を元気にする方法』の魅力とは？

本書にはまだ紹介しきれていないエピソードが多くあります。

一つ目は、「訓練費用自己負担の運転士養成制度」です。人材不足と費用削減を両立するために、「運転士になりたい人が自分でお金を払って訓練を受ける」という全国初の制度を作りました。鉄道ファンが夢を実現できる場所として注目を集め、全国からの応募があります。「ファンビジネス」の発想がここにも貫かれています。

二つ目は、「大手鉄道会社にできないすきま商売」という視点です。第3セクターや中小鉄道が大手に勝つ方法は正面から競争することではない——「大手の鉄道会社にできないようなすきまを狙う」こと。大手が「会社員の集団」として動く中で、小さな組織だからこそできる「鉄道ファンのかゆいところに手が届く対応」が差別化につながります。

三つ目は、房総半島の農業・漁業との連携論です。東京に近いという利点だけで産物を送れた時代は終わり、九州・北海道の産品と全国区で競争しなければならなくなった房総半島。しかし「東京の人が五島列島までアジを食べに行くか?」と問えば答えは否——「産物を東京に送る」のではなく「東京の人を房総半島に呼び込む」というモデルへの転換を、鳥塚さんはいすみ鉄道を軸に提唱しています。

📚 [ローカル線で地域を元気にする方法（晶文社）を読んでみる]

まとめ｜鳥塚亮さんが教えてくれること

「ローカル線がない地域の人たちにとってみれば、ローカル線は宝物に値する」

本書のまえがきにあるこの一文が、鳥塚さんの経営の原点です。お荷物と思われていたローカル線に宝物としての価値を見出し、「乗らなくてもよい」と言いながら全国から観光客を呼び込んだ——この逆説が昭和流ビジネス論の核心です。

外資系航空会社のサービス哲学と、子供の頃からの鉄道愛。「よそ者」という視点と、「走り続けることに価値がある」という信念。これらが合わさったとき、廃線寸前のローカル線が地域の誇りになっていきました。

本書『ローカル線で地域を元気にする方法』は、地方創生・地域活性化に携わるすべての人への、実践的で本質的なビジネス書です。ぜひ手に取ってみてください。

よくある質問

Q: いすみ鉄道はなぜ廃止されずに済んだのですか？
A: 鳥塚さんが2009年に公募社長として就任後、ムーミン列車・昭和のキハ52・レストラン列車などのコンテンツで全国から鉄道ファンや観光客を呼び込み、運賃収入以外の観光需要を掘り起こしました。「乗らなくてもよい」哲学のもと地域の広告塔として機能させることで存続の道筋をつけ、2010年8月に正式存続が決定しました。

Q: 鳥塚亮さんの「昭和流ビジネス論」とはどういう意味ですか？
A: 最新鋭の設備や派手な施策ではなく、昭和の国鉄形ディーゼルカーや地道なファン対応・口コミ戦略など「手間をかけた本物の価値」で勝負するスタイルです。大手や競合が切り捨てた「すきま」を丁寧に拾い上げ、それを深く理解してくれるファンに届ける——効率より関係性を大切にするビジネス論です。

Q: 鳥塚亮さんのおすすめの著書は何ですか？
A: 本書『ローカル線で地域を元気にする方法』（晶文社）のほか、いすみ鉄道就任直後の奮闘記『いすみ鉄道公募社長』（講談社）も読まれています。後者はより経営危機の生々しい現場を描いており、本書と合わせて読むといすみ鉄道再生の全貌が見えてきます。

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参考文献：鳥塚亮『ローカル線で地域を元気にする方法 いすみ鉄道公募社長の昭和流ビジネス論』（晶文社）